Resposta direta: não necessariamente — às vezes revela uma lacuna maior do que a vaga original. Há alguns anos, concorri a um processo seletivo para gerente de inovação num grande grupo educacional brasileiro. A empresa escolheu, para aquele cargo específico, um perfil mais executivo e estratégico do que o meu naquele momento. Eu não fiquei com a vaga. Fiquei com outra coisa: o convite para coordenar, como consultora, a governança de IA de várias iniciativas de automação que já rodavam em paralelo, em áreas diferentes da empresa, sem nenhum responsável único olhando o conjunto.
Isso não foi um prêmio de consolação. Foi a prova de um padrão que hoje reconheço em quase todo diagnóstico que conduzo: até empresa grande, com orçamento robusto de tecnologia, pode ter iniciativas de IA fragmentadas entre times que nunca conversam entre si — e a lacuna que falta preencher não é uma vaga formal de “responsável por IA”, é um mandato de coordenação que ninguém tinha pedido por escrito, porque ninguém tinha nomeado o problema antes.
Por que perder um processo seletivo específico pode revelar uma lacuna maior do que a vaga original?
Porque a vaga que uma empresa abre reflete o problema que ela já sabe nomear — e o problema de coordenação entre iniciativas de IA paralelas, na maioria dos casos, ainda não tem nome dentro da estrutura. Quando concorri àquele cargo de gerente de inovação, a empresa estava resolvendo uma pergunta específica: quem vai liderar a próxima fase de inovação com um perfil mais sênior e mais político dentro do comitê executivo. Essa pergunta tinha uma resposta clara, e não era eu naquele momento.
Mas o processo seletivo também expôs, na conversa com quem conduzia a entrevista, um segundo problema que não estava no escopo da vaga: projetos de automação e IA rodando de forma independente em pelo menos quatro frentes diferentes — uma indústria gráfica do grupo, uma editora educacional, o jurídico e o RH — cada um com seu próprio fornecedor, seu próprio orçamento aprovado isoladamente e nenhuma trilha de decisão em comum. Ninguém tinha aberto vaga para resolver isso porque, até aquela conversa, ninguém tinha formalizado que esse padrão específico era um problema — era só “assim que as coisas são”.
O que uma iniciativa de IA fragmentada entre times parece por dentro, mesmo numa empresa grande?
Parece exatamente com o que a pesquisa Cetic.br mais recente mostra em números: entre as grandes empresas brasileiras, a adoção formal de IA subiu de 38% para 50% em um ano — um salto real. Mas “adoção formal” não é sinônimo de “coordenada”. Grande empresa tem orçamento para várias frentes rodarem ao mesmo tempo, o que é bom; não tem, automaticamente, alguém com mandato para olhar o conjunto e perguntar se as quatro frentes deveriam estar usando o mesmo critério de decisão, o mesmo padrão de segurança de dado, o mesmo processo de aprovação. Orçamento resolve o “quanto”; não resolve o “quem decide o quê”.
No caso do grupo educacional, cada frente vivia isolada com sua própria lógica: a fábrica gráfica avaliava fornecedor de IA preditiva sozinha, a editora testava ferramenta de curadoria de conteúdo sozinha, o jurídico avaliava assistente conversacional sozinho. Cada decisão fazia sentido isoladamente. Juntas, formavam um mapa sem dono — e um mapa sem dono é exatamente o tipo de coisa que, mais tarde, aparece como risco numa auditoria, numa due diligence de fusão ou numa reunião de conselho perguntando “quem aprovou isso” sem ninguém conseguir responder com segurança. O mesmo padrão de fragmentação virou, mais recentemente, um dos critérios que compradores já cobram em processos de fusão e aquisição de tecnologia — dado exclusivo e dono nomeado pesam mais do que “ter IA” espalhada por vários times sem critério comum.
Como formalizar coordenação de IA sem esperar abrir um cargo executivo novo?
A lição prática não é “toda empresa precisa contratar um head de governança de IA”. É mais simples e mais barata do que isso: alguém já está, na prática, tentando costurar as pontas entre as frentes — mesmo sem título formal para isso. O primeiro passo é nomear essa pessoa explicitamente, com autoridade real (não só boa vontade) para perguntar, antes de qualquer nova iniciativa ser aprovada, três coisas: qual dado ela vai usar, quem responde se der errado, e que critério vai provar que funcionou.
O segundo passo é definir o perímetro dessa coordenação sem tirar autonomia de ninguém: cada frente continua decidindo sua própria ferramenta e seu próprio ritmo, mas dentro de regras comuns de dado, segurança e prestação de contas definidas uma única vez, no nível central. É o mesmo princípio por trás do modelo de governança leve que hoje aplico com clientes de médio porte: a TI define o perímetro de dado e ferramentas autorizadas uma vez, e cada área constrói dentro dele — sem precisar de um comitê aprovando cada ferramenta nova, mas também sem cada área reinventando a régua de segurança sozinha. Empresa nenhuma — grande ou média — precisa esperar um organograma novo para começar a fazer isso.
Principais aprendizados
- Não ganhar um processo seletivo específico não significa perder a oportunidade — pode revelar uma lacuna estrutural maior que a empresa ainda não tinha formalizado.
- Iniciativas de IA fragmentadas entre times sem coordenação são comuns até em empresas grandes com orçamento robusto — adoção formal não é sinônimo de governança coordenada.
- Um mandato de coordenação de IA raramente nasce como vaga formal; nasce de uma conversa que nomeia, pela primeira vez, um problema que já existia sem responsável.
- Perímetro claro — o que cada frente decide sozinha, o que precisa de critério comum — importa mais do que hierarquia ou título de cargo para resolver fragmentação.
- Formalizar coordenação de IA não exige abrir um cargo executivo novo: exige nomear quem já tenta costurar as pontas e dar autoridade explícita para isso.
Perguntas frequentes
O que fazer quando não ganho um processo seletivo, mas ainda acho que tenho algo real a oferecer para aquela empresa?
Vale perguntar, na própria conversa de encerramento, se existe uma lacuna de coordenação entre iniciativas já em andamento que o processo seletivo original não tinha mapeado. Nem toda empresa vai ter essa lacuna — mas quando tem, “eu não sou a pessoa certa para o cargo X, mas sou a pessoa que consegue orquestrar X, Y e Z” costuma ser uma oferta mais defensável do que insistir na vaga original.
Toda empresa grande já tem governança de IA estruturada, já que tem orçamento e adoção formal mais alta?
Não. Os dados do Cetic.br mostram adoção formal subindo de 38% para 50% entre grandes empresas em um ano — mas adoção formal mede se a empresa usa IA de forma declarada, não se as iniciativas estão coordenadas entre si. É perfeitamente possível ter várias frentes de IA aprovadas formalmente e nenhuma trilha de decisão em comum entre elas.
Preciso contratar um executivo dedicado para coordenar as iniciativas de IA da minha empresa?
Raramente é o primeiro passo certo. Antes de abrir um cargo novo, vale mapear quem, na prática, já está tentando enxergar o conjunto — mesmo informalmente — e dar a essa pessoa autoridade explícita e um perímetro claro de decisão. Um cargo novo sem esse mapeamento prévio corre o risco de virar só mais uma camada, sem resolver a fragmentação de fato.
Como saber se a minha empresa tem esse tipo de lacuna de coordenação entre iniciativas de IA?
Pergunte, em uma única reunião, quantas ferramentas ou projetos de IA diferentes estão ativos hoje em áreas distintas, quem aprovou cada um isoladamente, e se existe algum critério comum de dado e segurança entre eles. Se a resposta exigir reunir três ou quatro pessoas para reconstruir o mapa, a lacuna já existe — só ainda não tem nome.
Gillian Pellegrino é fundadora da HAIA e tem mais de 30 anos de carreira em tecnologia — incluindo passagens em que o cargo que ela não ganhou revelou o mandato que a empresa realmente precisava. Hoje ajuda empresas médias a nomear e formalizar essa coordenação antes que ela apareça como risco numa auditoria ou numa reunião de conselho.
